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（2016-6-28 來源：界面）
鏈接：http://tech.sina.com.cn/it/2016-06-28/doc-ifxtmwei9397391.shtml
2005 年 9 月，很多海爾員工第一次從其首席執(zhí)行官張瑞敏那里聽到了“人單合一”的提法。“人”是指員工，“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體，由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型大幕。
但是 10 年后，海爾的營收和凈利并未出現(xiàn)超出行業(yè)的提升，反而在 2015 財年出現(xiàn)了下滑。橫向?qū)Ρ葋砜?，?nbsp;2005 年之前，海爾與美的還有格力的差別并不大，在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢；但在 2005 年之后，海爾卻有大部分時間是落后的。
在這十年間，海爾在內(nèi)部大力推行過“全員創(chuàng)客”、“小微化”等等創(chuàng)新機(jī)制，在營銷手段上也一度非?！盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”。我們不能說海爾的轉(zhuǎn)型嘗試沒有效果，但不可否認(rèn)的是，這么多年時間的消磨，海爾在普通消費者眼中的印象已經(jīng)越來越模糊。
從外部來看，無論是業(yè)務(wù)規(guī)模還是涉及領(lǐng)域，現(xiàn)在的海爾已經(jīng)越來越?jīng)]有邊界?；旧鲜忻娉Ｒ姷陌纂姟⒑陔?、小家電、3C 等產(chǎn)品，海爾均有生產(chǎn)。但在提到這家公司時，人們已經(jīng)很難概括出它的鮮明特質(zhì)。
而在企業(yè)內(nèi)部，由于推行小微化、創(chuàng)客化等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，原本身形巨大的海爾正在被分解為一個個小單位。這其中雖然有少量不錯的個案，但大部分卻依然為了KPI 而掙扎。而且缺乏協(xié)同效應(yīng)的“小微”們很難為海爾的整體品牌帶來提升。
30 年前創(chuàng)立的海爾能走到現(xiàn)在，很大程度上要歸功于張瑞敏不斷創(chuàng)新的管理理念。
海爾也可以算是最早意識到互聯(lián)網(wǎng)沖擊并開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)。只是，回頭看最近幾年的變化，海爾的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”之路走歪了嗎？
? 繁瑣的考核
在海爾，周六上班屬于“自覺性加班”(特別是青島地區(qū))，平時的工作時間基本上是從早上八點半到晚上十點左右，有些部門甚至周日也需要加班。
“那些青島的出租車司機(jī)們一到晚上便會在海爾工業(yè)園的 5 號門趴活兒，不會擔(dān)心沒單接。”胡杰說，因為海爾以加班出名，當(dāng)?shù)睾芏嗍忻裆踔列ΨQ海爾工業(yè)園是“青島市第二監(jiān)獄”。
如果說加班時間長暫且可以忍受，但無法拿到全額工資則讓很多員工有苦難言。
海爾目前的考核制度叫“關(guān)鍵價值單”，即從海爾規(guī)定的橫軸和縱軸里挑選出一項對個人崗位來說最為重要的指標(biāo)。如果該指標(biāo)完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)的工資，也就是海爾員工常說的“低?！?。
張瑞敏此前的內(nèi)部演講中也有提及上述 KPI 考核。
“我們做了一個員工的兩維點陣基礎(chǔ)上的超利分項表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等?？v軸主要是考察生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗是否是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。”張瑞敏說。
這也就意味著，只有橫縱軸都達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)才能獲得合同規(guī)定的薪酬。
如：某名員工在去年完成了 3000 萬元的業(yè)績，今年的業(yè)績已經(jīng)漲到 1 億元，實現(xiàn)了 300%的增長。但由于今年的業(yè)績指標(biāo)可能是 1.5 億元，該名員工的考核并沒有完成指標(biāo)。最終的結(jié)果可能是，他雖然業(yè)績比去年翻了 3 倍，但是每月只能拿到 3000 多元工資。
一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低 1400 多元。據(jù)界面新聞記者了解，海爾在 2010 年設(shè)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為 850 元，2013 年漲到 1500 元，2016 年扣完稅可以達(dá)到 1140 元。
也就是說，工資的漲幅不與指標(biāo)的漲幅完全對等，即使業(yè)績提高很多，也可能因幾個月達(dá)不到指標(biāo)而被解約。
另一個讓員工感到有些難以適應(yīng)的是，每月發(fā)工資前需要自主進(jìn)行申報，填寫各種各樣的表格。有“單目標(biāo)申報表”、“拐點酬申報表”、“對賭契約”等等，此外還要填寫月度、季度、年度表格，給自己打分等等。
一些海爾的老員工對界面新聞記者表示，海爾這樣的考核體系早已有之，只是在 2014 年之后尤為嚴(yán)格。
這種變化伴隨著張瑞敏倡導(dǎo)的公司平臺化、小微化、創(chuàng)客化的發(fā)展理念而來。
? 全員創(chuàng)客
在海爾創(chuàng)牌大樓北門前方，堆放著一個由坎卦和離卦組成的水火既濟(jì)卦。按照易經(jīng)的解釋，坎為水，離為火，水火相交，水在火上，水勢壓倒火勢，救火大功告成。既，已經(jīng)；濟(jì)，成也。既濟(jì)就是事情已經(jīng)成功，但終將發(fā)生變故。
這也從一個側(cè)面顯示出張瑞敏長久存在的危機(jī)意識，或許也是海爾在國內(nèi)已躋身一線大公司卻仍然開展各種內(nèi)部改革的原因之一。
按照張瑞敏的管理理念，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是部下不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在，而是通過一套機(jī)制、一種氛圍，讓每個人自己驅(qū)動自己去實現(xiàn)價值。
另外，海爾還要顛覆制造模式，從大規(guī)模制造大大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變。這是張瑞敏眼中的傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的又一改革方向——能夠滿足用戶的個性化需求。
這些改革反映在具體的做法上，則是企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。
所謂平臺化，即讓整個海爾成為一個大平臺，在這個平臺上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解為公司內(nèi)部的初創(chuàng)公司。
張瑞敏說海爾現(xiàn)在只有三類人，平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主是多個創(chuàng)業(yè)公司的集合，例如海爾 U+平臺、消費金融平臺等。這里面還涉及一個“兩個圈”的概念，內(nèi)部是并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連。并聯(lián)圈是指集合所有資源創(chuàng)造用戶需求，而不是原有的從研發(fā)、設(shè)計到制造、銷售一條龍生產(chǎn)。
為此，海爾將損益表從“收入-費用-成本=利潤”改為“共贏增值表”，要求表中的各相關(guān)方都要以用戶為導(dǎo)向創(chuàng)造價值。如果銷售了一千臺產(chǎn)品，但用戶數(shù)為零，這張表便是零。
用戶個性化相對好理解一些，即傳統(tǒng)的工廠可能會為個別的用戶需求進(jìn)行生產(chǎn)，以拉近用戶和企業(yè)間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯(lián)工廠”作為嘗試，可通過網(wǎng)絡(luò)讓用戶看到從研發(fā)到制造的整個過程。用戶也可以用手機(jī)查到所訂購的產(chǎn)品處在哪個制造環(huán)節(jié)，或者在研發(fā)室里，或者已經(jīng)在生產(chǎn)線上等等。當(dāng)然，只有很小比例的特定產(chǎn)品實現(xiàn)了這樣的效果。
員工創(chuàng)客化，是指員工從雇傭者、執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。海爾特地制定了“動態(tài)合伙人制”，員工可以入股和投資某一小微企業(yè)，有能力的可以走到小微上市，業(yè)績不好的則需要離開，屆時該員工的股份和在職期間的增值部分，海爾會退還給他。
小微主(創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人)可以來自于海爾內(nèi)部，也可以來自于外部競聘，在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者則稱為創(chuàng)客。這些創(chuàng)客需要和海爾簽訂對賭協(xié)議，只有達(dá)到一定目標(biāo)值才可兌現(xiàn)股份。
海爾一直強(qiáng)調(diào)要全員創(chuàng)客，終極目標(biāo)是讓所有員工都成立小微企業(yè)，獨立注冊公司自負(fù)盈虧，員工的隸屬關(guān)系便從海爾轉(zhuǎn)入小微，即從“在冊”轉(zhuǎn)為“在線”。
截至 2016 年 4 月 28 日的青島海爾一季報顯示，其在職員工總數(shù)為 63802 人，其中母公司在職員工數(shù)為 2286 人，主要子公司在職員工數(shù)為 61516 人。
從專業(yè)類別來看，生產(chǎn)人員仍然為大多數(shù)，共計 38987 人，銷售人員和技術(shù)人員是另外兩個大頭，分別為 12883 人和 10097 人。其余還包括財務(wù)人員 874 人、行政人員 961 人。
上述數(shù)字還不包括海爾旗下另一家上市公司海爾電器的用工數(shù)量。但按照張瑞敏曾透露的計劃，2013 年初海爾員工數(shù)量是 8.6 萬人，當(dāng)年年底減少至 7 萬人，裁員比例為 18%，2014 年再裁掉 1 萬人。
被裁掉的人員很大一部分是對接上級和基層員工的中層。據(jù)一名曾在海爾工作過的知情人士介紹，被縮減的中層小部分徹底離職，更多的被下派到各個小微公司。“即使很難適應(yīng)嚴(yán)格的 KPI 考核，但他們大多選擇了忍受，大家對海爾的感情很深。”
舉個例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊公司成為其法人后，由海爾來確定需要完成的指標(biāo)任務(wù)，假如當(dāng)年鎖定的指標(biāo)為 1000 萬元，該名員工帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了 1500 萬元，多出來的 500 萬元便可以作為小微企業(yè)的分紅獎勵。
海爾希望以這種管控與激勵并進(jìn)的方式來讓整個公司變得更具活力，更互聯(lián)網(wǎng)化。從考核模式來看，現(xiàn)在的海爾的確已經(jīng)在相當(dāng)大的范圍內(nèi)實現(xiàn)了財務(wù)方面的改制，但在薪酬福利、行為規(guī)范、企業(yè)文化等方面，這些小微依然遵循著多年來海爾所形成的規(guī)范。
體現(xiàn)在人員方面的尷尬境地是，原有的大量中層尚不能完全互聯(lián)網(wǎng)化，而新進(jìn)入的外聘人員又很難適應(yīng)海爾的傳統(tǒng)制造業(yè)的工作氛圍。大部分人都在為了沖業(yè)績而想各種辦法，在產(chǎn)品研發(fā)上很容易與市場脫離。
一位員工在接受界面新聞記者采訪時表示，不了解市場的領(lǐng)導(dǎo)曾對某款智能硬件產(chǎn)品下達(dá)過“一個月一小迭代，三個月一大迭代”的指標(biāo)，具體怎么迭代并沒有明確具體的方向。研發(fā)的同事也只能硬著頭皮完成相應(yīng)的迭代任務(wù)，純粹就是為了刷KPI 數(shù)字。
據(jù)界面新聞了解，截至目前為止，海爾在內(nèi)部成立的小微公司大約有 2000 多家，但受制于業(yè)績壓力考核，小微的整體狀態(tài)可用“冰火兩重天”來形容。
像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優(yōu)秀的。2014 年 4 月，路凱林等人成立獨立法人機(jī)構(gòu)——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股 75%，團(tuán)隊持股25%，八個月后便獲得了來自林喜創(chuàng)投的500 萬元天使投資；2015 年 4 月，又獲得來自紫輝創(chuàng)投的 1500 萬元 A 輪融資，A 輪融資總額超過 2250 萬元。
界面新聞此前曾報道過的做食品農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)租賃的邱興玉算是海爾金融領(lǐng)域孵化出的極具潛力的小微，從 2014 年 5 月到 2015 年 8 月，這家小微公司的業(yè)務(wù)量已經(jīng)達(dá)到 10 億元，團(tuán)隊成員從 4 人擴(kuò)展至 24 人，并且全部來自于海爾外部。未來三年，她希望公司的業(yè)務(wù)量能達(dá)到 100 億元。
但還有更多的小微一直處于虧損狀態(tài)?！坝捎谛∥⒌闹鳂I(yè)都是海爾預(yù)先設(shè)定好的，所以小微更像是海爾分公司的概念，如果效益不好就換人，被換掉的人待崗，有些能力的則換一個區(qū)域再上崗?！鄙鲜鲋槿耸勘硎?，大部分小微走得還是海爾原來的模式，像雷神那樣有創(chuàng)新特色的不多。
? 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來了業(yè)績嗎？
小微的所有財務(wù)數(shù)據(jù)最終會反映到海爾的財報里，而小微的虧損并不意味著整個集團(tuán)的虧損?！澳切┮院柈a(chǎn)品為中心的小微通常是向集團(tuán)買貨后再賣給經(jīng)銷商，在集團(tuán)層面可以確保盈利?！币幻煜ず栃∥⑦\作模式的受訪人士強(qiáng)調(diào)。
上市公司青島海爾在兩個月前發(fā)布的 2015 年年報顯示，2015 財年，青島海爾實現(xiàn)營業(yè)收入 897.48 億元，同比降低 7.4%，歸屬母公司股東凈利潤 43.01 億元，同比下滑 19%；毛利率 27.96%，同比提升 0.35 個百分點。
而在 2016 年一季度，青島海爾營業(yè)收入實現(xiàn) 222.37 億元，同比降低 8.4%，還原后同比降低 3%，歸母凈利潤實現(xiàn) 15.97 億元，同比增長 48.1%；毛利率 28.59%，同比提升 1.09 個百分點。
從季度表現(xiàn)來看，海爾的調(diào)整效果似乎已經(jīng)逐步體現(xiàn)，2015 年四季度收入增幅環(huán)比改善。在市場份額方面，來自第三方咨詢機(jī)構(gòu)歐睿國際的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，海爾冰箱零售額份額提升 1.4 個百分點；洗衣機(jī)提升 0.33 個百分點；空調(diào)微降 0.30 個百分點，基本保持穩(wěn)定。
但如果對比海爾與美的、格力近十年的業(yè)績表現(xiàn)，這家公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型又顯得沒那么有說服力。
一名長期研究稻盛和夫阿米巴經(jīng)營模式的研究者將上述三家公司的近 10 年的營業(yè)額、凈利潤進(jìn)行了比對。他發(fā)現(xiàn)在 2005 年之前，海爾、美的和格力的差別并不大，在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢，但在 2005 年到 2012 年間，海爾大部分時間是落后的。
2011 年，格力與海爾的營收和利潤比為 1.1 和 1.26，但 2014 年這兩個比例變?yōu)?.58 和 1.6；2011 年，美的與海爾的營收和利潤比為 0.73 和 1.25，但 2014 年這兩個比例分別是 2.11 和 1.57。這也表明，正是從 2011 年開始，美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾，并影響到海爾原有優(yōu)勢產(chǎn)品的市場占有率。
即便是與海爾自身的業(yè)績相比，其營業(yè)額增長率也開始在 2005 年出現(xiàn)下滑，利潤率則是在 2011 年左右呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。
“最近 5、6 年，海爾已經(jīng)被其他企業(yè)追上來了，在張瑞敏理論的指導(dǎo)下沒有高速發(fā)展，我認(rèn)為是張瑞敏本人出了問題，他把海爾置于一個危險的境地，這不是一個成功的企業(yè)家應(yīng)該做的事情?！遍L期關(guān)注家電行業(yè)的觀察人士劉步塵早在 2014 年接受界面新聞記者采訪時就表示，從全球范圍來看，很少有企業(yè)會像海爾這樣反復(fù)提出各種戰(zhàn)略概念。
另一位來自人大的教授白剛也用“看不懂海爾的核心業(yè)務(wù)是什么”來形容海爾在實行互聯(lián)網(wǎng)化改革之后的表現(xiàn)?！按蠊具€沒有依靠內(nèi)部各種創(chuàng)業(yè)公司做成功的案例，如果海爾能夠成功，在世界上也是絕無僅有的，幾乎不可能?！?/p>
白剛認(rèn)為，同為平臺化發(fā)展，騰訊和蘋果的思路則非常清晰。“騰訊做的是用戶界面的平臺，這里集中了整個公司的最主要資源，其余資源以內(nèi)部和外部小團(tuán)隊形式依附于大平臺。而蘋果的平臺資源來源于手機(jī)的開發(fā)和 iOS 系統(tǒng)的研發(fā)，其中App Store 里的應(yīng)用是創(chuàng)客化的，開發(fā)者和用戶會依附于其平臺資源?！卑讋偡治龅馈?/p>
盡管白剛對海爾在嘗試解決傳統(tǒng)行業(yè)如何走向互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度是欣賞的，但他很擔(dān)心海爾的平臺會向著金融化的模式發(fā)展，沒有統(tǒng)一的主題和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)化力量。
一個比較具有代表性的例子是，海爾內(nèi)部有各種各樣的平臺均在開發(fā)智能家居系統(tǒng)和產(chǎn)品，但他們之間卻無法做到互聯(lián)互通。例如購買 U+平臺的智能產(chǎn)品需要下載匹配的 APP 來控制，但如果購買非 U+平臺的空調(diào)、熱水器等產(chǎn)品，則需要下載另外一個獨立的 APP 進(jìn)行控制。這顯然與張瑞敏所倡導(dǎo)的“集合所有資源創(chuàng)造用戶需求”相違背。
當(dāng)然，這其中可能牽涉到不同部門的接口統(tǒng)一及其他尚待協(xié)調(diào)的利益問題，但在消費者層面，這樣的“分布式”體驗只會帶來更多的不便。
“如果與三星、華為這樣的頂級企業(yè)對比，海爾在過去 8 年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005)，而在 2005 年之后，就有些看不清海爾的前進(jìn)方向了。除非勉強(qiáng)把‘成為全球白電市場份額第一’作為海爾的戰(zhàn)略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智?！卑讋傉f。
不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。
“海爾的銷售實力在國內(nèi)同類型企業(yè)中仍然不可小覷，這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累，另一方面則歸結(jié)于嚴(yán)苛的業(yè)績考核保證?！痹谝幻麆⑿涨昂枂T工眼中，海爾內(nèi)部更像是一家“黃埔軍?！?。他在海爾工作期間，曾負(fù)責(zé)過冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品線的全國范圍內(nèi)的銷售工作，算是一名中層。
在支持者眼中，海爾的 OEC 管理(將所有工作過程進(jìn)行量化并實行監(jiān)控，無法量化的以做或者沒做來進(jìn)行判斷)、日清管理(當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業(yè)內(nèi)耗、提升工作效率。但他也承認(rèn)，從公司角度來看，這些制度無可厚非，但從員工角度來看，有些不近人情。
從操作層面來說，對各種業(yè)績的嚴(yán)苛考核很有可能致使員工的發(fā)展視角急功近利，演變?yōu)椤按筌S進(jìn)”式的全員創(chuàng)新，而限制了真正創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品的開放式生長。
而從戰(zhàn)略層面來看，一面是傳統(tǒng)大公司極度規(guī)范的 KPI 指數(shù)，另一面是要轉(zhuǎn)型成以開放和靈活為代表的互聯(lián)網(wǎng)化公司，這對于海爾這樣體量的傳統(tǒng)公司而言更是難上加難。
不過，這些都不能阻擋張瑞敏帶領(lǐng)海爾繼續(xù)追尋“有詩和遠(yuǎn)方”的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說，轉(zhuǎn)型和變化總是好事，怕的是失去了改變的勇氣